Perché mescolare la cultura aziendale con la strategia è la chiave del successo

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Per anni ho sentito dire che “la cultura si mangia la strategia a colazione”, una frase che ho sempre trovato frustrante come dirigente d’azienda. Non solo queste parole sono fuorvianti, ma perpetuano anche un pericoloso malinteso. Strategia e cultura dipendono completamente l’una dall’altra, ma oserei dire che oltre il 90% dei dirigenti di C-suite non riesce a capire perché e come i due devono essere integrati nel modo giusto per ottenere risultati sostenibili.

La strategia aziendale è essenziale per raggiungere un nuovo livello di crescita redditizia; è la visione, il piano, le scelte e le decisioni prese: cosa, dove, perché e quanto di qualsiasi azienda.

La cultura aziendale comprende i valori, i comportamenti, gli atteggiamenti e gli standard che uniscono una forza lavoro: il chi e il come di qualsiasi azienda. La cultura è la somma di un ambiente di lavoro e va oltre le formalità della strategia. Tuttavia, dire che uno è più importante dell’altro nega il fatto che la strategia e la cultura debbano essere completamente e adeguatamente integrate affinché un’azienda possa realizzare correttamente la propria visione in modo sostenibile.

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Strategia e cultura sono sempre intrecciate

L’azione senza visione spreca tempo e risorse. La visione (strategia AKA) senza azione (cultura AKA) è solo un sogno. Dei 300 dirigenti, solo il 56% ha dichiarato di utilizzare un approccio integrato alla strategia e alla cultura, mentre il 30% ha dichiarato di mettere la strategia al primo posto. Entrambi gli elementi del business dovrebbero essere sviluppati in tandem, ma troppo spesso rimangono isolati. Mentre una strategia forte è la stella polare di un’azienda, le aziende che cercano una crescita globale devono essere chiare e strategiche su ciò che questa crescita richiederà alla cultura dell’organizzazione.

Quindi, che aspetto ha un’integrazione efficace? I tre principali fattori abilitanti del cambiamento sono il tono dall’alto, le comunicazioni e gli incentivi o la compensazione (PWC). Se adeguatamente compresi e utilizzati correttamente, i sentimenti e le norme culturali non scritti e informali di un’organizzazione guideranno con successo il cambiamento e, quindi, consentiranno la corretta esecuzione della strategia, ma solo se sia la strategia che la cultura sono interconnesse.

Le aziende devono comprendere e valutare le varie competenze, gli stili di apprendimento e di lavoro e le prospettive della loro forza lavoro, quindi le risorse devono essere allocate dall’alto verso il basso, investendo in quei comportamenti chiave che sono più cruciali per il successo complessivo dell’azienda. Qui entra in gioco la famigerata regola dell’80/20: l’80% delle risorse dovrebbe essere destinato al 20% delle attività, nello specifico quelle fondate sull’efficacia della strategia complessiva.

Tuttavia, quando è lasciato alle risorse umane il compito di promuovere la cultura e i team di marketing e leadership gestiscono da soli la strategia, il dialogo condiviso sulla visione olistica dell’azienda è minimo o nullo. In questi casi, gli aspetti essenziali dell’azienda ne risentono, tra cui il buy-in, la collaborazione e la comunicazione interfunzionale. È compito della leadership integrare strategia e cultura e quindi abilitare e guidare il cambiamento.

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La strategia deve essere sviluppata sulla base dei punti di forza fondamentali della sua cultura esistente

La cultura unica di ogni azienda pone le basi per una strategia attuabile; la cultura è la materia prima, ma ha poco valore se la strategia non sfrutta i suoi punti di forza fondamentali. Microsoft è nota per aver ottimizzato la sua strategia in questo modo dopo l’uscita di Steve Ballmer nel 2014. Satya Nadella ha capito come motivare e unire la forza lavoro Microsoft di ingegneri, sviluppatori e programmatori per rendere Microsoft un posto migliore in cui lavorare. Durante il suo mandato come CEO, Nadella ha ridotto al minimo la cultura allora spietata e arrogante per aumentare la mentalità di crescita più esplorativa ed empatica della forza lavoro, gettando le basi per un cambiamento radicale e una crescita sostenibile dei profitti.

Per capire meglio dove risiedono i punti di forza dell’azienda (e quanta riqualificazione potrebbe essere necessaria), i leader devono eseguire una diagnostica sulla cultura. Quindi, i sintomi e le limitazioni possono essere alleviati e le fonti di produttività e innovazione possono essere prioritarie. Un linguaggio comune è essenziale per affinare mentalità e concetti chiave. Questo linguaggio potrebbe includere valori, tratti, proposte di valore, modelli di business e capacità: tutti questi possono essere essenziali per coltivare i punti di forza culturali in vantaggi strategici.

Oltre a identificare i punti di forza chiave e costruire un linguaggio comune, i leader devono identificare e coinvolgere i fattori chiave del cambiamento. Queste persone potrebbero non parlare dalla C-suite ma fungere da agenti di cambiamento per l’azienda. Questi appassionati sostenitori dovrebbero essere presenti a tutti i livelli e rappresentare i comportamenti modello per l’evoluzione della cultura.

Quattro tipi di agenti di cambiamento sono essenziali per il processo: i costruttori di orgoglio sono maestri motivatori; gli esemplari agiscono come modelli rispettati; i networker sono centri di comunicazione personale interna; e i primi utilizzatori sono appassionati sinceri e curiosi per il cambiamento. Modellando questi attributi, gli agenti di cambiamento aiutano a mettere in luce e affinare i punti di forza della cultura a livello aziendale, rendendo più possibile il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso la strategia.

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La cultura deve cambiare ed evolversi per adattarsi alla strategia

Naturalmente, sia la cultura che la strategia devono essere adattabili. Mentre i due dovrebbero crescere insieme, ci sono momenti in cui la cultura già consolidata deve adattarsi per supportare meglio la nuova strategia che dirige l’azienda.

Netflix, una società famosa per la sua “reinvenzione radicale”, ha affrontato questo compito spostando la sua attenzione sullo streaming. Il CEO Reed Hastings si è interessato ai comportamenti dei lavoratori di Netflix, coltivando un ambiente di “libertà con responsabilità”. Per quanto riguarda le spese (come viaggi, ecc.), il tempo libero e altri vantaggi, Netflix ha una sola politica: “Agisci nel migliore interesse di Netflix”. Hastings attribuisce a questa politica la fiducia condivisa che ha aiutato l’azienda a ruotare con successo, poiché la libertà offerta da Netflix ha favorito una cultura di lealtà, curiosità ed entusiasmo tra i suoi dipendenti.

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Microsoft, Netflix e Best Buy sono i primi esempi di quando la leadership ha compreso l’importanza fondamentale e paritaria della strategia e della cultura nel cambiare la traiettoria dell’azienda. La capitalizzazione di mercato di queste società ha subito aumenti repentini rispetto alle linee di base statiche prima del cambiamento.

I leader aziendali devono sapere quali comportamenti guidano il lavoro migliore e cosa favorisce o ostacola queste azioni o comportamenti. Allo stesso modo, i leader dovrebbero valutare quali comportamenti dovrebbero essere eliminati e quali cambiamenti sono necessari per farlo. Da lì, i leader possono valutare le opportunità all’orizzonte e il modo migliore per raggiungerle, ma una tale traiettoria richiede un approccio intrecciato alla strategia e alla cultura, comprendendone l’importanza unica e l’esclusività reciproca.